Rubrica LeadHer a cura di Serena Marmo
Partiamo da un assunto: la crescita personale e professionale non è uno sport individuale, ma un obiettivo di squadra di cui il leader deve sentirsi al contempo responsabile e fautore. Il ruolo che gli viene dato nei confronti del team è ricco di sfaccettature relazionali e comunicative che lo pongono come guida e riferimento, ma mai come giudice. Questa precisazione è fondamentale, perché è la variabile che trasforma un momento di pura valutazione in un’occasione di confronto costruttivo, in cui il feedback non è utilizzato come strumento gerarchico ma piuttosto come un’opportunità di arricchimento, per chi lo dà e per chi lo riceve. Può essere infatti l’occasione per mettere in pratica quell’esperienza che abbiamo definito R-Evolution, in cui ci si apre alla possibilità di un nuovo equilibrio tra la propria maturazione (vissuta come evoluzione) e l’apertura al nuovo (da cui la rivoluzione).
L’adozione di una cultura del feedback non deve sostituire completamente il momento formale di valutazione delle performance, ma lo affianca e integra. Se adottata a pieno titolo nel contesto aziendale, può generare notevoli benefici, sia a livello di crescita professionale che di business. Infatti, consente di creare un ambiente improntato al confronto aperto e al dialogo, dove la paura del giudizio lascia il posto alla possibilità di crescita e in cui l’esperienza del singolo e le molteplici prospettive esterne vengono messe a fattor comune.
“[…] oggi la nostra narrazione è tipicamente una narrazione di successi, eppure accettare di essere fallibili ci darebbe un’enorme libertà e anche un po’ di felicità. Perché vuol dire che uno si sente libero di poter essere quello che è, senza essere giudicato.” – P. Martin, professore di Fisica sperimentale
Inoltre, il momento del feedback è un’occasione per comunicare chiaramente le aspettative reciproche, fornendo orientamento e sicurezza nella quotidianità lavorativa e impattando positivamente sulla motivazione e la riduzione dello stress.
Non una, ma tre tipologie di feedback
Diversamente da quanto si possa tradizionalmente pensare, il feedback non deve essere esclusivamente monodirezionale, ma per migliorarne efficacia e accettazione si deve muovere lungo tre direttrici:
Scopriamole meglio.
Il cascaded feedback è sicuramente la tipologia più conosciuta, anche se spesso si sovrappone in modo inesatto alla valutazione delle performance. In un contesto che ha fatto proprio il feedback come elemento culturale, questi sono in realtà due momenti distinti in termini di obiettivo, approccio e tempistiche. La valutazione delle performance è infatti l’occasione – generalmente annuale – in cui vengono condivisi giudizi complessivi sui risultati ottenuti, preventivamente discussi a livello di management e utilizzati come strumento per la definizione di incentivi (tipicamente promozioni, bonus, aumenti salariali). In modo complementare, il cascaded feedback si propone come un momento ricorrente nel corso dell’anno, in cui il responsabile condivide singolarmente con le persone del proprio team elementi di miglioramento e pone l’accento sui punti di forza da preservare. Quest’ultimo ha quindi una funzione di “accompagnamento” e coaching del singolo, ponendosi come opportunità di confronto e analisi in itinere dei punti di forza e di quelli di miglioramento su cui concentrarsi nel periodo successivo.
Allo stesso modo, l’upward feedback è un’opportunità preziosa per il management, che può in questo modo raccogliere un maggior numero di considerazioni non solo sulle proprie performance rispetto ai risultati aziendali, ma anche sulla modalità di leadership e di gestione delle persone. Rispetto al cascaded, è ancora limitatamente adottato in modo strutturato, ma è uno strumento di grande valore per migliorare l’efficacia del proprio stile di leadership.
A questo proposito, il modello 70:20:10 sviluppato dal Center for Creative Leadership (CCL) a metà degli anni ’80 indica che l’apprendimento passa solamente per il 10% da corsi di formazione, mentre avviene per il 70% dall’esperienza diretta e dal 20% dal confronto con gli altri.
Il confronto è l’elemento chiave del peer to peer, ossia lo scambio di feedback tra colleghi di pari livello. In questo caso, si tratta generalmente di una conversazione più informale e su base spontanea, in cui il confronto viene chiesto da uno dei due interlocutori con il chiaro intento di ricevere un punto di vista esterno, ma da un collega che è coinvolto in prima persona nel contesto e/o nell’attività specifica. Non essendoci differenza gerarchica, il peer to peer feedback annulla il senso di giudizio per porsi come scambio tra pari con finalità di miglioramento e supporto reciproco.
5 principi su cui costruire una cultura del feedback diffusa
Seppure se ne parli sempre di più, sono ancora poche le aziende che prevedono un processo strutturato di feedback, spesso limitandosi alla dimensione più praticata del cascaded. Perché vada oltre un disegno su carta, è importante che si inserisca all’interno di una cultura più ampia fondata su apertura al dialogo, fiducia e trasparenza tra tutti i livelli dell’organizzazione.
Ecco 5 principi per introdurre concretamente questo mindset:
1. Creare un clima di fiducia e valorizzare il confronto – Alla base di qualunque scambio relazionale e comunicativo è essenziale un tacito riconoscimento di fiducia e rispetto. Senza questi valori, il confronto resta a un livello di pure formalità, una sorta di to do di processo da effettuare, ma fine a se stesso. Per trarre il massimo potenziale e renderlo un’opportunità vera di scambio e di crescita, l’assunto imprescindibile è che azienda e individuo si riconoscano e condividano una serie di valori di base
2. Vivere l’errore come opportunità di miglioramento, non come giudizio – La percezione dello sbaglio come elemento di valutazione negativa e come possibile deterrente per la crescita causa un generalizzato timore nei confronti di tutto ciò che è nuovo, fuori dalla propria area di conoscenza e, quindi, crea una barriera verso l’innovazione e la sperimentazione. Oltre a generare una sorta di immobilismo, riduce la possibilità di creare nuove opportunità di crescita per il team e limita i possibili benefici per l’azienda
3. Promuovere l’empatia e l’ascolto attivo multidirezionale – L’empatia è un abilitatore fondamentale per comprendere realmente le prospettive altrui e di conseguenza poter dare feedback personalizzati ed efficaci. Allo stesso tempo, l’ascolto attivo è la predisposizione a farsi coinvolgere nella condivisione portata dall’interlocutore, facendo domande e fornendo il proprio pensiero per arricchirne la prospettiva. Unire empatia e ascolto attivo permette di costruire feedback su misura che considerano la soggettività delle persone e ne stimola la crescita e il benessere
4. Rendere il feedback una buona abitudine – Come anticipato, mentre la valutazione formale delle performance è un momento ben definito nel tempo e negli obiettivi, il feedback ha la funzione di stimolare la persona a migliorarsi continuamente, motivo per cui – per assolvere a questa funzione – deve essere vissuto come un processo iterativo e continuativo. Non è un appuntamento, ma una buona abitudine
5. Sponsorizzare la cultura del feedback a tutti i livelli – Perché sia veramente e diffusamente adottata, la cultura del feedback deve essere sentita e vissuta in prima persona da tutta l’azienda, a prescindere da ruoli e gerarchie. A maggior ragione, è importante che il management se ne faccia promotore fornendo in prima persona feedback ai propri riporti e chiedendo in modo più o meno ampio un ritorno rispetto al proprio modus operandi.
Perché la cultura del feedback sia efficacemente adottata è essenziale che i dipendenti si ritrovino nei valori dell’azienda di cui fanno parte, riconoscendovi un set di principi etici da utilizzare come bussola nel modo di agire nei confronti di colleghi, management e verso l’esterno.
A prescindere da quale sia la maturità attuale dell’azienda rispetto a questo tema, la dimensione multidirezionale che caratterizza il feedback può essere uno stimolo per iniziare a introdurlo anche a un primo livello individuale: non serve aspettare che venga istituito un processo formale, ma ciascuno può iniziare chiedendo e condividendo con il proprio management e i colleghi. Perché aspettare?
Serena Marmo, Tech & Digital expert
